리더가 조직에서 변화에 대한 저항을 극복하는 방법

 

리더가 조직에서 변화에 대한 저항을 극복하는 방법

 

조직에서 변화는 종종 위협으로 인식되는데요. 변화에 대해 부정적으로 생각하는 직원은 변화에 대해 생각하지 않거나 이직으로 대응하기도 합니다. 이러한 조직원의 반응은 조직의 사기를 떨어뜨리기 됩니다. 

 

 

 

조직의 리더로서 관리자는 변화에 대한 저항을 극복하고자 다음과 같은 여덟 가지 방법을 사용할 수 있습니다. 각각에 대해 간단히 살펴보겠습니다.

 

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1. 의사소통

 

변화의 과정에서 의사소통은 그 어느 때보다 중요합니다. 변화는 기업이 주주뿐만 아니라 다양한 이해관계자의 관심사 간에 균형을 맞추는 정당성 있는 논리로 소통할 때 가장 효과적입니다.

 

변화가 위협으로 인식된다면 사람은 이에 순응하지 않겠지만, 변화가 현재의 조직생활에 긍정적인 영향을 주는 것이나 도전으로 받아들여진다면 사람들은 변화를 적극적으로 수용하고 순응하며 직무에 더욱 몰입하게 됩니다. 

 

 

 

 

 

2. 참여

 

변화에 대한 의사결정 과정에 조직원이 참여했다면 변화에 저항하기 어려울 것입니다. 조직구성원이 의미있는 공헌을 할 수 있는 전문성을 가졌다면 참여는 저항을 줄이고 몰입을 높이고 변화의 질을 높일 수 있습니다.

 

변화를 구성하는 방식에 대한 연구에서는 구성원이 변화로 인한 요구에 대응할 수 있게 자신의 직무를 구성할 수 있는 자율성을 지녔을 때 변화에 대한 저항이 줄어든다는 점을 밝혔습니다.

 

그러나 참여적 방식에는 단점도 존재합니다. 해결책의 질이 저하될 가능성이나 많은 시간이 소요된다는 점이나 이미 많은 직무 요구를 받고 있는 구성원의 높은 저항 등이 있을 수 있습니다.

 

 

 

 

3. 지지와 몰입 구축

 

조직 리더와 구성원이 변화에 대한 낮은 정서적 몰입상태라면 변화에 저항하고 현재 상태를 선호합니다. 반대로 조직에 대한 몰입이 낮을 때 변화를 수용할 가능성이 높아지게 됩니다.

 

따라서 구성원을 동기부여하고 조직 전체에 대한 몰입을 강조함으로써 현상 유지보다는 변화에 정서적으로 더 몰입하게 도와줄 수 있습니다.  직원의 두려움이나 걱정이 클 때, 새로운 기술 교육, 단기 유급휴가 등은 변화에 대한 적응에 도움이 되기도 합니다. 

 

 

 

 

4. 긍정적인 관계의 형성

 

변화 관리자인 리더를 신뢰하고 정당하다고 여길 때 사람이 변화를 더 받아들이는 경향이 있습니다. 합병을 겪은 네덜란드 주택회사의 직원 수백 명에 대한 연구에 따르면 리더와 좋은 관계를 맺고 있으며 근무 환경이 자신의 발전을 지원한다고 느끼는 직원이 변화 과정에 보다 긍정적이었습니다. 

 

대조효과도 존재합니다. 기존의 리더가 비효율적이고 비인격적이며 책임있는 의사결정을 하지 않았던 경우에는 새로운 리더로부터의 변화를 기꺼이 받아들입니다. 

 

사회적 맥락의 중요성을 알려주는 한 연구에서는 개인이 일반적으로 변화에 저항하더라도 지원해 주는 동료가 있고 위험을 감수해도 될 만한 근무 환경이라고 생각한다면 새롭고 다른 아이디어를 받아들이고 스트레스를 덜 받는 경향이 있다고 밝혔습니다.

 

긍정적인 관계 구축을 촉진하려면 변화 관리자인 리더는 구성원이 서로 상호작용하고 소통할 수 있는 기회를 마련하고 관계 구축을 촉진할 수 있는 상호작용에 대한 지침을 제시할 필요가 있습니다. 

 

 

 

 

5. 변화의 공정한 실행

 

부정적인 효과를 최소화할 수 있는 방법 중 하나는 변화를 동료와 조직, 다른 그룹에게 공정한 게 실행하는 것입니다. 변화의 절차적 공정성은 특히 조직 구성원이 겪게 되는 결과가 부정적이라고 생각할 때 더욱 중요하게 됩니다. 따라서 조직 구성원이 변화의 이유를 알고, 변화 과정에 대한 정보를 공유하고, 변화가 공정하게 실행되고 있음을 알려주는 것이 필수적입니다. 

 

변화를 공정하게 실행하는 것은 구성원이 변화를 받아들일지 저항할지 영향을 미칠 뿐 아니라 변화 수용자가 변화 관리자에 대해 지니는 신뢰에도 긍정적인 영향을 미치게 됩니다.

 

 

 

6. 조종과 공범화

 

조종은 눈에 띄지 않게 영향력을 미치려는 시도를 의미합니다. 이는 더 매력적으로 보이게 사실을 왜곡하거나, 정보를 제공하지 않거나, 직원이 변화를 받아들일 수 있게 거짓 소문을 퍼뜨리는 것 등을 말합니다. 

 

공범화는 조종과 참여를 혼합한 방식입니다. 이는 반대하는 집단의 리더에게 주요 역할을 맡김으로써 그 사람을 매수하는 것을 말합니다. 참여시키는 목적은 더 좋은 결정을 내리려는 것이 아니라 동의를 얻기 위함입니다. 

 

조종과 공범화 모두는 반대하는 구성원으로부터 도움을 얻을 수 있는 상대적으로 저렴한 방식입니다. 그러나 상대방이 조종당하거나 이용당했다는 것을 알게 되면 역효과를 불러일으킬 수도 있습니다. 

 

 

7. 변화를 받아들이는 사람 선발

 

연구에 따르면 변화를 쉽게 받아들이고 적응하는 능력은 성격과 관련이 있습니다. 어떤 사람은 변화에 더 수용적이고 어떤 사람은 더 저항적입니다. 

 

마키아벨리아니즘이 높은 구성원은 변화 시도에 강하게 반응하며 참여도를 감소시키고 이직을 준비합니다. 다른 한편으로 정서적으로 안정적이고, 핵심자아평가가 높고, 위험을 감수할 의향이 있고, 행동이 유연한 사람은 변화에 더 수용적입니다. 일반적인 인지 역량이 더 높은 사람은 조직에서 더 잘 배우고 변화에 잘 적응합니다. 

 

결국, 많은 연구에서 보여주는 결과는 조직이 변화를 잘 수용할 만한 사람을 채용함으로써 변화를 촉진할 수 있음을 보여줍니다. 

 

 

 

8. 강압

 

마지막 전술인 강압은 저항하는 구성원에게 직접적인 위협이나 힘을 과시하는 것입니다. 저항하는 직원 중 일부에게라도 실제로 어떤 힘이나 압력이 가해졌을 때 강압은 가장 효과적입니다.

 

예를 들면, 어떤 구성원이 승진요구를 공개적으로 겨절 당했다면 승진 방해의 위협은 다른 직원에게 더 현실적으로 다가올 것이기 때문입니다.

 

그러나 강압과 압력은 효과적인 전술이 아니며 거의 대부분 역효과를 가져옵니다. 

 

 

 

조직에서 변화에 대한 저항이 있는 경우 리더가 극복하는 방법에 대해 살펴봤습니다. 리더로서 변화가 반드시 좋은 것만이 아니란 점도 주목해야 할 내용입니다. 변화 관리자로서 리더는 조직원의 저항을 관찰하며 구성원의 선호에 맞게 변화를 수정하는 지혜도 함께 필요할 것입니다.